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場景進到全美連鎖通路沃爾瑪（Wal-Mart）超市的一角。美國感恩節假期剛結束，緊接著就是耶誕節旺季，沃爾瑪的職員一邊忙著補充貨架上的商品，一邊打電話給任天堂北美分公司，要求他們暫緩新遊戲機Wii的廣告播出，因為Wii銷售已好到超乎預期。
PS3上市首賣不如預期 分析師看壞新力前景
職員看看一旁的PS3，索尼推出的新遊戲機，銷售狀況卻大不相同。由於生產不及，PS3不僅趕不上感恩節銷售熱潮，恐怕連聖誕節旺季的列車也搭不上，更慘的是，還傳出機體過熱、記憶卡無法拔出等瑕疵問題。
根據市場估計，PS3首賣的實際出貨量恐隻有十五萬臺，但是Wii卻出乎意料的熱銷，首賣量是其三倍。在PS3因缺貨而後繼無力時，Wii還以每周十五到二十萬臺的速度出貨。因此，全球分析師對明年PS3銷售能否在三月底達到六百萬臺的目標，開始保守看待，甚至看壞索尼明年前景。
PS3銷售好不好，對索尼有這麼重要嗎？遊戲機對索尼來說，不過是營收一一％左右的貢獻，甚至，可能還是賠錢貨。因為根據市場分析研究單位isuppli估計，索尼每賣一臺PS3，就會虧三百零七美元（編按：主要希望靠搭配的軟體賺錢）。換言之，若要達到目標，索尼一年至少要認列十八億四千萬美元（約合RMB六百億元）虧損。
但，「PS3如果成功，索尼就可以像蘋果，軟硬體整合通吃，一旦失敗，索尼未來幾年的營運可能會更加艱難。」東京標準普爾分析師說。「PS3若成，索尼旗下的數位內容可以大量推廣，新推的藍光DVD與CELL處理器規格，也可以發揚光大。」資策會資訊市場情報中心（MIC）分析師許桂芬點出PS3的戰略地位。
大傢都關心，PS3能否幫助索尼重生。但在此之前，「或許我們應該先討論，索尼為何墜落？」索尼創新研發技術中心總經理山口二男，近期在一場討論未來創新趨勢的座談會中，這樣表示。
索尼營業利益從二○○○年開始持續衰退，預估今年將僅五百億日圓（約合新RMB一百四十億元）。今年第二季（編按：該公司會計年度從四月一日至隔年三月三十一日，第二季指七月到九月）財報更透露出，上半年營收雖比去年同期成長九 七％，但營業凈利卻大幅衰退九○ 九％。此外，美國《商業周刊》針對全球最具創新力的企業作排名，新力去年的創新排名還有第五名，今年一下子墜落八名至第十三名，比三星還差。
山口二男分析索尼失去創新競爭力的原因有二。首先，過去的封閉架構，讓新力面對創新措手不及。
衰退主因一：自訂規格 在資源整合時代成瞭局外人
「索尼強調垂直整合，自制眾多零組件，但沒料到半導體技術發展快速，很多技術被整合到晶片中。」
他以新力發明的隨身聽為例，索尼從外面的耳機到裡面的晶片，通通自己做，但現在音樂產品（如MP3）中，矽晶片所占有的成本就達到八五％，影音產品則達到六五％，當所有功能都被整合到晶片時，先前的零組件投資就變成多馀。
此外，索尼不僅整合硬體，還購併如哥倫比亞電影公司，發展音樂事業，其盤算是，若能整合軟硬體，就可以成為數位娛樂的領導霸主。
「隻可惜他們沒想到蘋果等北美業者的反撲力道這麼強。」政大科技管理研究所教授李仁芳說，蘋果推出的數位隨身聽iPod，帶來工業革命般的震撼，「讓新力的強項變成負荷。」
蘋果的iPod隨身聽，因為有五大音樂公司支持，一起建立起iTunes平臺，讓消費者可以輕易下載數位音樂，間接造就瞭其隨身聽的銷售。但是索尼卻因為自己擁有唱片與電影公司，反而造成同業排斥，合作意願降低。而索尼內部因軟硬體部門各有立場，如軟體希望硬體發展必須能完全保護其專利，甚至隻提供下載索尼影音的服務，這些考量，都讓索尼的數位音樂之路，走得非常坎坷。
「這是一場封閉體系對上開放體系的戰爭，現在看來後者稍占上風。」李仁芳說。蘋果電腦的iPod善用各方資源，硬體零組件都用各領域最出色的供應商，一推出就讓索尼的隨身聽帝國，兵敗如山倒。
封閉體系可以確保每個零組件品質的掌控度，在過去行得通。但為何現在不行？「索尼一直主張自己設定規格，隻走自己的路，但數位傢庭時代非常要求共通性，這讓我們很容易被排除於外。」山口二男說。
「這是大勢所趨。」MIC主任詹文男說。舉例來說，大傢正嘗試以手機收看數位電視，或是將3G手機技術整合在筆記型電腦中，如果新力還像過去般，隻走自己的規格，不與其他人合作，這場數位傢庭的擂臺賽，新力連參賽權都沒有。
值得深思的是，索尼對未來並非是一無所知的。早在六、七年前，當時的執行長出井伸之就預料到，蘋果將是索尼最強大的對手，甚且數度動心起念「買下」蘋果，但因董事會反對而作罷，當時索尼的市值是蘋果的六倍。眼見對手在那邊，索尼努力去拓展資源備戰，但卻難挽狂瀾，這一年來蘋果站上高峰，市值一度比索尼高出一倍。
衰退主因二：大頭病 液晶電視大戰起步比別人慢
索尼過去太過成功，讓索尼很難完全動起來應戰，是第二個衰敗理由。
近期，索尼悄悄透露，明年索尼的映像管（CRT）電視出貨款式將隻剩下兩種，兩年前，索尼的映像管電視還有十種。索尼過去六十年曾是映像管電視的霸主，但是敵不過液晶電視（LCD TV）崛起的風潮，而必須與三星等大廠在電視市場有番激烈纏鬥。
索尼執行副總裁井原勝美說，新力在特麗瓏（編按：Trinitron，是新力為電視機和顯示器的陰極射線管註冊的商標）顯像管的技術，是不幸的成功。因為在映像管市場太成功與深具自信，讓索尼在液晶電視推出的腳步比所有人都慢。「你也必須承認，發展新業務對組織現有利益者，會是種挑戰，比如說，索尼的錄影帶業務本來很強大，當眼見光碟片這種創新技術崛起時，要主事者完全放棄前者，全心投入後者，是件很難的事。」詹文男說。
索尼執行長斯金格也坦承，索尼體系太過繁雜，就算看到新方向，要協調所有人一起前進，也不容易。「索尼最大的敵人，是自身的復雜性。」斯金格說。
這是種創新的惰性。雖然《創新者的兩難》作者哈佛商學院教授克裡斯汀森明確的提到過，企業要持續成功，必須不斷自我否定，不滿足於既有成果，把眼光和資源投註到新領域中，因為新機會必然不是來自舊領域。
但，落實到現實的商業世界中，主事者並非有勇氣改變就可以度過難關。索尼面臨的創新浪潮確實來得又快又猛。就算當時已經看到平面電視與MP3等技術趨勢，要立刻全心投入也是風險，因為沒人知道這些新技術何時會起來，就算先小量在組織中試兵，在資源無法全心投入下，也難以見到這些新技術的殺傷力。
如果時間回到二○○○年前，索尼該怎麼決策？無數索尼的報導與研究，都沒有明確答案。幾個技術的破壞性創新，就可以讓索尼這個帝國衰敗下去，那麼，臺灣的科技業者，或者是索尼，到底可以從這些失敗經驗中，學到什麼？即使再周延的佈局，似乎也是徒勞無功？
自省：傾聽客戶需求 從技術導向轉為市場導向
李仁芳不這麼認為，他說，起碼索尼還有可以改進的地方，就是應該要聽客戶的聲音，先前索尼確實是太技術導向，才會偏離瞭市場，無法感受到客戶需求的改變，抓住創新商機。也確實，不管技術與市場怎麼變，掌握住客戶需求的人，才是最大贏傢。
「我們十月份剛組織重整，把技術研發集中到總公司，由中缽良治先生來主導。」山口二男說。這將讓索尼可以更及時反應客戶需求，推出更好的產品。以前，索尼的研發資源分散在集團的各公司中，現在透過有技術背景的中缽良治主導，可以更有效把資源放在對的產品上。
索尼中國設計工程集團創意中心的副總裁山砥克己也透露，過去索尼會埋頭發展自己心目中，最好的產品。但現在會走出實驗室，大量調查消費者需求，新產品設計出後，盡快投入市場，得到消費者反饋後，立刻成為新產品設計的參考，索尼不斷在加速此速度。
山口二男也坦承，面對數位傢庭產業的未知數，索尼選擇將把更多資源放在最上遊的半導體技術上，把更多核心專利放進去，刪減非核心與沒有技術門檻的零組件業務，或與其他人合作。這種做法可以確保，未來技術或是市場的風向球怎樣變，索尼都可以靈活應變。
索尼也更懂得敞開懷抱。「你從這次PS3支援的記憶卡規格，不再隻是新力自己的Memory Stick技術就知道。」許桂芬說。PS3采用的藍光DVD規格，也是與惠普等其他日商攜手，這對消費者來說是好事。
思考客戶需求而來的創新才有意義，而並非隻是思考技術。這個概念或許對新力不是新的，隻是索尼登上成功頂峰時，就忘記瞭。當年索尼的隨身聽可以大賣，並非是技術的大躍進，而是它滿足瞭一般人希望輕松聽到音樂的期望。
從PS3中，可以看到索尼試圖找回創新的真義。但，從PS3這波交貨不順的事件中，也可看出剛走出自我巨大身影的新力，彷若新生兒般，走起路來仍搖搖晃晃。「我們還有很長一段路要走。」山口二男中肯的說。
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